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Scheitern: Drei Muster, die Sie loswerden müssen

Operation gelungen, Patient tot

Der Plan war perfekt. Endlich den Digitalisierungsstau auflösen und auf der Welle moderner Kollaborationstools mitsurfen. Jung und hip sein, neuen Mitarbeitern das bieten, was sie aus ihrem privaten Umfeld ohnehin kennen. In ein ganz neues Zeitalter der Zusammenarbeit starten. Gesagt, getan, Ärmel hochgekrempelt und losgelegt: Ein renommierter IT-Dienstleister unterstützte bei der Bedarfsanalyse und der Auswahl des neuen Systems, und das Projektteam wünschte schon bald mit großem Optimismus den Go-Live-Termin herbei. Das Vorhaben war in der Tasche, so schien es jedenfalls.

Doch dann kam alles ganz anders. Die Anwender klagten massiv über Benutzerunfreundlichkeit. Auf den Fluren war zu hören, dass bei der Auswahl angeblich die Kosten bedeutender waren als die Eignung. Wichtige Manager machten klar, dass sie dieses System ohnehin nie wollten – und klammheimlich benutzten die Mitarbeiter wieder mehr und mehr alte Werkzeuge, die zu dieser Zeit noch parallel liefen. Damit war das neue System bereits tot, bevor es überhaupt zum Leben kam, und die nicht unerhebliche Investition verbrannt.

Scheitern vorprogrammiert

Schauen wir genauer hin, sind eindeutige Muster des Scheiterns zu erkennen, die Sie vermutlich bereits selbst erfahren haben und die tagtäglich gutgemeinte Veränderungs- und Transformations-Programme zu Fall bringen.

  • Unklarer Mehrwert: Was das neue System unternehmerisch bringen sollte, lag völlig im Dunkeln. Ging es um Modernisierung, Kostensenkung, das Prestige der IT, was alles kein Mehrwert ist? Oder um die Flexibilisierung der Zusammenarbeit, enge Anbindung internationaler Standorte und das einfachere Handling komplexer Projekte, worin Mehrwert steckt? Unklarer Nutzen führt bei der ersten Schwierigkeit zu Zweifeln und zum Schreien nach Alternativen sowie in der Folge zu teuren Rekursionen – nicht selten auch zum Totalverlust.
  • Massive Uneinigkeit: Manager der ersten beiden Führungsebenen lagen massiv im Clinch darüber, was das neue System bringen sollte und welches am besten geeignet sei. Wo bitte soll es hingehen, wenn sich noch nicht mal diejenigen, die die Richtung bestimmen, einigen können? Dass sich diese Uneinigkeit auf die nächsten Führungsebenen sowie auf die Mitarbeiter überträgt und diese orientierungs- und ratlos zurücklässt, muss nicht verwundern.
  • Fehlende Konsequenz: Schließlich fehlte die Konsequenz bei der Einführung. Wenn die Chefs nicht durchgängig mit gutem Beispiel voran gehen, sondern das neue System öffentlich in Frage stellen, ist der Beliebigkeit Tür und Tor geöffnet. Mitarbeiter können dann frei entscheiden, ob sie das neue System verwenden oder nicht. „Eat your own dogfood“ heißt die Devise, doch sie ist höchst unbeliebt.

Offensichtlich haben die Führungskräfte das Vorhaben zum Scheitern gebracht, nicht die Mitarbeiter. Sicherlich nicht vorsätzlich, jedoch fahrlässig. Leider ist das eher die Regel als die Ausnahme – mit der Folge, dass der Patient Change-Projekt nach der Operation tot ist. Ihn nicht sterben zu lassen, ist die Kunst. Drei wirksame Gegenmittel stehen oben.