„So wie es jetzt aussieht, hätten wir niemals grünes Licht für diese Entwicklung geben dürfen. Sie verstehen scheinbar immer noch nicht, dass Risiken am Ende echtes Geld kosten. Da haben Sie und Ihre Innovationskünstler uns ganz schön reingeritten!“ Der Geschäftsführer ist mit 100 Dezibel unterwegs, sein Entwicklungschef hingegen mit Null. Was war geschehen?

Das Entwicklerteam wollte klotzen statt kleckern und hatte das neue Antriebssystem mit Innovationen überladen. Da es um eine neue Plattform ging, war der Innovstionshub der Funktionen per se hoch. Dazu kamen ein brandneuer Prozessor, der an diversen Kinderkrankheiten litt, einige Komponenten, die unnötig kompliziert gerieten, und eine neue Werkzeugkette, die nur gemächlich der Anwendungsreife entgegentrudelte. Alles Symptome dafür, dass Entwickler sich übernehmen, weil sie die eigenen Chefs und die Kunden mit Gewalt beeindrucken und sich kreativ ausleben wollen. Zu allem Überfluss bremste und behinderte die starke Linie im Unternehmen das Projekt auch noch, wo sie nur konnte – ein leider typisches Phänomen in Matrixorganisationen.

Augen zu und durch?

Kein Wunder also, dass der Chef an die Decke ging. Mal wieder hatte Feuereifer den Realismus übertölpelt – und er hat es durchgehen lassen. Mögliche Risiken wurden Pi mal Daumen bewertet und in der Präsentation gegenüber den Chancen kleingeredet. Am Ende wurde voller Optimismus freigegeben, was erhebliche Zweifel verdient gehabt hätte.

Es muss beileibe kein technisches Entwicklungsprojekt sein, damit Sie in diese Falle tappen. Auch viele Dienstleistungsprojekte verschleißen zu viele, zu teure Ressourcen, bevor sie den Bach hinuntergehen. Wenn es um Chancen geht, sind viele Manager schnell mit dem Denken in Geld: „Zwei Millionen Umsatz pro anno sind locker drin!“ Wenn es um Risiken geht, bleiben sie vage, weil sie ihre Projekte abheben sehen wollen. Was ist zu tun?

Risiken in harter Währung beziffern

Die Lösung: Lassen Sie konsequent alle Risiken in Euro beziffern – und zwar sowohl mit ihren direkten als auch mit ihren indirekten Auswirkungen. Der Effekt: Ihre Bewertungs- und Entscheidungsprozesse werden sich fundamental ändern, weil unser Gehirn konkrete Geldbeträge völlig anders verarbeitet als abstrakte Skalen.

Übrigens haben im geschilderten Fall die Risiken ungefähr das Anderthalbfache des Projektbudgets ausgemacht. Merken Sie es? Da schrillen die Alarmglocken. Solche Größenordnungen fallen hinsichtlich potenzieller Mehrkosten in die Kategorie „Hauptstadtflughafen“. Wenn Geld im Spiel ist, wird der blinde Optimismus gedämpft, es trotzdem irgendwie zu schaffen, und die Bereitschaft steigt, gefährliche Randbedingungen zu entschärfen. Genau darum geht es.