Seit gut drei Wochen stehen die Weihnachtsleckereien in den Läden. 2018 hat gerade mal drei Viertel hinter sich gebracht, schon klopft das Jahresende kalorienreich an die Tür. In vielen Unternehmen bricht damit die Review- und Planungssaison an. Vorstände und Geschäftsführer schauen mit Spannung auf die zu erwartende Jahresbilanz: Welche Ziele haben wir erreicht, welche nicht? Noch ist ja ein Quartal Zeit, um das Ruder für wichtige Aktivitäten herumzureißen – doch hätte das nicht schon viel früher geschehen sollen? Was hat uns davon abgehalten? Den ein oder anderen beschleicht ein mulmiges Gefühl ob der durchwachsenen Umsetzungsrate.

Das Problem ist alt

Ein Ausflug in die Geschichte zeigt, dass dieses Problem keineswegs neu ist. Schon 1832 schrieb der Generalmajor und Militärtheoretiker Carl von Clausewitz in seinem Werk „Vom Kriege“: „Ist einmal bestimmt, was das Ziel sein soll, so ist der Weg dazu leicht gefunden; aber diesen Weg unverrückt zu verfolgen […], nicht durch tausend Veranlassungen tausendmal davon abgebraucht zu werden, das erfordert außer einer großen Stärke des Charakters eine große Klarheit und Sicherheit des Geistes […].“

Heute, fast 200 Jahre später, sieht es kaum anders aus. „Getting things done“ ist wenig verbreitet, wobei es nicht an der Erkenntnis dessen liegt, was zu tun wäre – das zeigt der Blick in die Unternehmen sofort –, wohl aber am Willen und der Fähigkeit zur Umsetzung. Inzwischen beschäftigt sich ein ganzer Wissenschaftszweig mit der Frage, wie Umsetzungskompetenzen – Fachbegriff „Volition“ – im Management gestärkt werden können. Eine wenig überraschende, gleichwohl kaum genutzte Einsicht ist, dass außergewöhnlich erfolgreiche Führungskräfte die Fähigkeit besitzen, Ziele konsequent in Resultate umzusetzen.

So werden aus Zielen Resultate

Was machen diese Manager anders? Wodurch gelingt ihnen eine wesentliche höhere Umsetzungsrate als vielen ihrer Kollegen? Das Geheimnis liegt in der konsequenten Einhaltung der folgenden Prinzipien.

1. Greifbare Zielbilder statt abstrakter Phrasen: „Ratiomaßnahmen durchführen“, „Agilität einführen“, „Lean-Management umsetzen“ – so oder so ähnlich lauten häufig Zielsetzungen für Programme, die Unternehmen grundlegend weiterbringen sollen und mit sehr stattlichen Budgets einhergehen. Diese soweit herunterzubrechen, dass konkret und griffig klar wird, wo die Reise hingeht, ist anstrengend, doch unerlässlich. Leider meist unüblich.
2. Belastbare Vereinbarungen statt unverbindlicher Abstimmungen: Eine belastbare Vereinbarung entsteht dann, wenn hieb- und stichfest geklärt und verstanden ist, was inhaltlich erreicht werden soll, welche Ressourcen es dafür braucht, wie diese zur Verfügung stehen, und welcher Termin folglich erreichbar ist. Wischi-Waschi-Vorstellungen vom Ergebnis, „stretched goals“ für Ressourcen und dergleichen haben hier nichts zu suchen.
3. Incentivieren und Sanktionieren statt Tracking ohne Biss: Offene Punkte zu verfolgen und Aktionspläne abzuhaken, ist gängig, doch das reicht nicht. Es geht darum, klar zu bekommen, an welchen Kriterien der inhaltliche Fortschritt verlässlich abgelesen werden kann – und darum, das Einhalten oder rechtzeitige Neuverhandeln von Vereinbarungen sichtbar zu machen und zu loben, sowie das Nichteinhalten zu sanktionieren.

Werden diese drei Muster zur Selbstverständlichkeit in Unternehmen, ergo zur Kultur, dann schlagen diese ihre Wettbewerber in puncto Umsetzungserfolg um Längen. Unternehmerischer Mehrwert ist also garantiert.