„Willkommen in der VUCA-Welt!“ So lautet die neue Marotte, mit der der Entwicklungs-Chef seit einiger Zeit seine Meetings eröffnet. Doch damit nicht genug. Mittlerweile ist die flapsige Floskel im ganzen Haus zum Running Gag geworden, wenn etwas schiefgeht. Und keine Frage: Es geht so einiges schief in letzter Zeit.

Die Kunden sind unberechenbar, die Lieferanten unzuverlässig, der Datenschutz eine Katastrophe usw. Die F&E-Abteilung geht schier unter in der digitalen Disruption und neuen Requirements, die ihr jede Woche aufgezwungen werden. Irgendwie hat der Chef hat doch Recht mit seiner VUCA-Welt. Es ist wirklich zum Haare raufen angesichts des Chaos, das immer mehr und Einzug hält in dem ehemals so überschaubaren und transparenten Entwicklungsbereich.

Durchblick: Fehlanzeige

Welche Projekte gerade laufen? Das überblickt angesichts der unzähligen strategischen“ Schnellschüsse bei der Annahme schon lange keiner mehr. Ob die Ressourcen reichen? Spielt keine Rolle, da ohnehin fast täglich umpriorisiert wird. Getestet? Wird im Zweifelsfall nach der Auslieferung. Der Kunde wird’s schon nicht so eng sehen. Und die Aufmerksamkeitsspanne? Reicht gerade von der einen Eskalation bis zur nächsten. So ist das Leben in der VUCA-Welt eben. Die geordneten Zeiten sind ein für alle Mal vorbei, oder etwa nicht?

Szenenwechsel: Das Lean-Management-Programm geht zwar in seine dritte Runde, doch viele der Befunde aus dem ersten Zyklus sind mangels Priorisierung noch nicht behoben. Gleichzeitig wird eine Qualitätsoffensive gestartet, denn die Feldfehler nehmen zu. Dass der Konzern kürzlich zur Agilisierung mittels Squads, Tribes und Chapters aufgerufen hat, und ansonsten alle Energie in eine fundamental neue Produktgeneration fließen soll, Digitalisierung eingeschlossen, braucht auch keinen Anlass zu größerer Sorge zu geben. Wir sind doch in der VUCA-Welt. Also muss es so sein und wird schon irgendwie klappen, oder?

Drei Denkfehler

Wenn das mal kein Irrtum ist. Oft ist nämlich agiler Aktionismus von echtem Fortschritt kaum zu unterscheiden. Dass sich beides bisweilen ähnlich anfühlt, macht es so gefährlich. Wer iterativ und inkrementell im Kreis rennt, verbrennt seine Kraft, ohne einen Schritt voranzukommen. Höchste Zeit, sich mit den drei schlimmsten Denkfehlern auseinanderzusetzen, die den Umgang mit VUCA so schwer machen.

1. VUCA kommt von außen: Keineswegs. 80 Prozent davon ist hausgemacht und liegt entweder am fehlenden Willen oder an der Unfähigkeit, es zu vermeiden. Anders gesagt: Vermeiden Sie zuerst Ihre dysfunktionale selbst gemachte Kompliziertheit, denn echtes Chaos entsteht vermehrt dann, wenn interne und externe VUCA-Faktoren aufeinanderprallen.
2. Wir müssen uns mit VUCA abfinden: Nein. Anstatt jedem Trend hinterherzulaufen und in einer unüberschaubaren Vielfalt an Pseudo-Optimierungen zu ersticken, hilft das mutige Streichen all der Anforderungen und Initiativen, die nicht unternehmerisch weiterbringen. Dazu muss Ihr „Streich-Radar“ immer laufen. Denn die meisten Streichkandidaten tarnen sich geschickt.
3. Unsicherheit ist nicht aushaltbar: Doch. Zumindest, solange das Management die Sicherheit gibt, damit umgehen zu können, statt die eigene Unsicherheit auf die Mitarbeiter zu übertragen. Das Aushalten-Können dieser Unsicherheit ist eine entscheidende Kompetenz, die Sie zukunftsfähig macht. Was es dazu braucht, ist zum Glück kein Studium, sondern eine klare innere Vorstellung davon, wo es hingehen soll, die in kurzen Zyklen flexibel nachjustiert wird.

Natürlich ist das anstrengend und kein Homerun. Doch alles andere gleicht einer Kapitulation vor  einem Symptom, das unternehmerische Wirksamkeit untergräbt. Ich rate daher zum entschiedenen Gegensteuern – damit aus „Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity“ schließlich „Vision, Understanding, Clarity, Agility“ wird. Viel Erfolg dabei!