Die Zeiten sind veränderungsfreudig, und das schon seit einer ganzen Weile. Es gibt kaum ein Unternehmen, das keine Digitalisierungs-, Agilitäts- oder New-Work-Initiative ausgerufen hat. Das Ziel: mit den Herausforderungen sich rapide verändernder Märkte und immer kürzer werdender Innovationszyklen umzugehen. Die Vorhaben werden meist mit großem Getöse gestartet, neue Rollen und Organisationsformen installiert, breitflächig auf Kultur-Workshops und Change-Agents gesetzt, Hoffnungen auf den entscheidenden, großen Wandel suggeriert. Beim Blick auf die Ergebnisse ist die Ernüchterung oft groß, weil bei Weitem nicht das erreicht, was vorher großspurig versprochen wurde. Eine der Hauptursachen: irrtümliche Vorstellungen darüber, wie Veränderungen zu bewerkstelligen sind. Lesen Sie nachfolgend die fünf größten Change-Irrtümer.

1. Irrtum: Zu schnelles Verändern ist schädlich

Die Wahrheit: Die Veränderungsrate leistungsstarker Unternehmen ist um 30–50 Prozent höher als die leistungsschwacher.

Starke Unternehmen folgen den Änderungen am Markt wesentlich schneller als ihre Mitbewerber und sind deshalb erfolgreicher beim Kunden. Sie wählen die Veränderungen, die Sie umsetzen wollen, sehr überlegt und vor allem mit Blick auf den unternehmerischen Nutzen aus. Diese setzen sie dann mit voller Kraft um, also sehr fokussiert und mit Blick auf die gewünschten Ergebnisse (Output-Orientierung) statt auf die Aktivitäten (Input-Orientierung). Sie verzetteln sich nicht mit einer Vielzahl von Veränderungen, deren unternehmerischer Nutzen nicht klar ist.

2. Irrtum: Verändern bringt Unternehmen aus der Balance

Die Wahrheit: Veränderungsprogramme machen bereits vorhandene Dysfunktionen sichtbar.

Nahezu alle Unternehmen sind bereits aus der Balance, wenn Veränderungsporgramme gestartet werden. Die Folge: die Programme kommen ins Straucheln, wodurch bereits vorhandene Dysfunktionen aufgedeckt werden. Die Ursachen dafür liegen nicht in den angestrebten Veränderungen. Als die häufigsten Dysfunktionen entpuppen sich Schwächen und fehlendes Alignment im Management, das Verfolgen abstrakter und unverständlicher Strategien, mangelnde Konsequenz in der Umsetzung und das fehlende emotionale Mitnehmen der Mitarbeiter.

3. Irrtum: Verändern führt zum Performance-Einbruch

Die Wahrheit: Auf unternehmerischen Nutzen zielende Veränderungn führen bereits nach zwei bis vier Monaten zu besserer Performance.

Wenn Veränderungsprogramme auf einen klaren unternehmerischen Nutzen ausgelegt, ergebnisorientiert gesteuert und schnell sind, erzeugen sie bereits in kurzer Zeit eine erhebliche Performancesteigerung. Die Performance bricht nur dann ein, wenn das Programm keine Fahrt aufnimmt, zu wenig Ressourcen hat oder Entscheidungen in quälend langsamen, basisdemokratischen Prozessen herbeigeführt werden. Das ist in der Praxis allerdings eher die Regel als die Ausnahme.

4. Irrtum: Verstehen kommt vor dem Sich-Einlassen

Die Wahrheit: Mitarbeiter, die ihrem Management vertrauen, lassen sich auf Veränderungen ein.

Wenn Mitarbeiter eine Führungskultur erleben, mit der sie sich identifizieren, sind sie bereit, sich emotional auf Veränderungen einzulassen, noch bevor sie alle Details verstanden haben. Der Weg der Veränderung entsteht dann beim Gehen. Die Basis dafür ist ein hohes Vertrauen ins Management. Zugegebenermaßen ist eine solche Führungskultur nicht gängig. Fehlt sie, begegnen Mitarbeiter Veränderungen mit Skepsis, und der Prozess, sie ins Boot zu holen, gerät mehr als aufwändig.

5. Irrtum: Alle Betroffenen sollen beteiligt werden

Die Wahrheit: Wenn die Schlüsselpersonen an Bord sind, kommen die anderen Führungskräfte und Mitarbeiter nach.

Es genügt, mit den Schüsselpersonen im Unternehmen zu starten. Sie fungieren als Vorbilder für andere, ihre Haltung und Aussagen haben Gewicht und werden gehört. Typischerweise sind das 10 bis 20 Prozent der Führungskräfte und Mitarbeiter, also bei Weitem nicht alle. Wenn aber die Meinungsführer vorgehen, folgt die Mehrheit aus freien Stücken nach. Ein mit 3 bis 5 Prozent sehr kleiner Rest Veränderungsverweigerer wird dennoch bleiben, von denen man sich notfalls trennen muss.