Was für eine Klatsche: „Ich bin es leid, dass uns die Nerds jede Kundeninitiative vermasseln, weil dieses nicht geht und jenes nicht funktioniert. Die werden fürs Fahren bezahlt und nicht fürs Bremsen. Wenn sie nicht endlich als Businesspartner mit den Fachbereichen anständig kooperieren wollen, wird der Saftladen outgesourct!“

Das waren die Worte des CEO und sie verbreiteten sich wie ein Lauffeuer. Zwar hoffte der IT-Leiter, dass nach diesem Schreck ein Ruck durch sein Team gehen würde, doch er täuschte sich. Beleidigte Leberwurst und Flinte ins Korn waren angesagt: „Sollen die ihren Kram doch alleine machen. Immer verlangen sie das Unmögliche und behandeln uns wie Dienstboten. Dabei kommen wir kaum mit dem Support für diese IT-Legastheniker nach!“ Und jetzt entzog auch noch der Firmenchef sein Vertrauen? „Das kann doch nicht sein. Soll er mal sehen, wo er bleibt.“

Die Brechstange bricht

In der Tat hatten sich die IT-Experten hinter ihren Service- und Support-Routinen verschanzt und wollten lieber nichts riskieren, wenn die Fachbereiche tollkühne Anforderungen stellten. Insofern war die Position des CEO also verständlich, denn er brauchte dringend kundenorientierte digitale Lösungen, mit denen die Konkurrenz schon durchgestartet war. „Da wird es doch wohl erlaubt sein, Druck aufzubauen und meine Erwartung glasklar zu machen“, dachte er sich.

So sehr die Forderung nach einer Transformation der IT vom Servicelieferanten zum Erfolgspartner auf Augenhöhe also berechtigt war, so sehr waren jedoch Vertrauensentzug und Drohkulisse das völlig falsche Mittel – mit fataler Wirkung für das Team, denn nach der Verstocktheit kam lähmende Existenzangst. Schließlich hatte man sich nicht aus Faulheit verweigert, sondern aus Unsicherheit und Zweifel daran, auf herausforderndem Terrain zu versagen.

Dem CEO wiederum saß der Aufsichtsrat im Nacken. Sein Vorgänger hatte die neue Zeit total verschlafen, und der Nachfolger wollte jetzt zaubern: moderne Cloudlösungen, agile Methoden, innovative Produkte plus webbasiertes Kundenportal, die das Geschäft quasi von selber machen sollten – und alles am besten gestern. Auch beim Chef lagen folglich die Nerven blank. Also folgte er seinem üblichen Muster für Situationen, in denen er unter Druck stand, und packte die Brechstange aus. Die tat dann auch zuverlässig, was sie sollte: sie brach das Vertrauen.

Es gibt kein Zuviel an Vertrauen

Wesentlich cleverer wäre es gewesen, den Stress-Impuls zu unterdrücken und trotz der offensichtlichen Misere Vertrauen zu geben statt herumzupoltern und Angst zu machen. Dabei bedeutet Vertrauen geben keineswegs, Unzufriedenheit unter den Teppich zu kehren oder von der Forderung nach einer tauglichen Performance abzurücken. Es bedeutet jedoch sehr wohl, sich – im übertragenen Sinn – mit dem Team in ein Boot zu setzen statt so zu tun, als säße man am Ufer und hätte nichts damit zu tun, dass starker Wind und eine raue See zu massiven Schwierigkeiten führen.

Warum ist das so? Weil sowohl einzelne Menschen als auch ganze Teams in einer Atmosphäre der Sicherheit, der Wertschätzung und des Vertrauens wesentlich leistungsbereiter und -fähiger sind als in einer von Zweifeln, Ängsten und Drohungen geprägten Stimmung. In diesem Sinn gibt es niemals ein Zuviel an Vertrauen.

Auf in die Praxis

Der folgende Dreiklang hilft für die Vertrauens-Praxis.

• Vertrauen denken: Meine Mitarbeiter und Teams werden so, wie ich sie denke, lautet die alte Weisheit. Daher wurzelt Vertrauen im eigenen Denken. Das bedeutet auch, dass Vertrauen bei den Führungskräften beginnt.
• Vertrauen geben: Sich mit dem Team zu identifizieren und auch die Schwierigkeiten und Misserfolge zu teilen, ist ein klares Zeichen für Vertrauen. Das bewirkt emotionale Sicherheit und ist die Basis für volles Engagement. Distanz und Abgrenzung bewirken das Gegenteil.
• Performance fordern: Ist Vertrauen da, kann Performance eingefordert werden. Hängt Vertrauen vom Nachweis der Performance ab, geht der Schuss nach hinten los. Menschen legen sich viel mehr ins Zeug, wenn sie Rückendeckung spüren. Das ist der Stoff, aus dem nicht nur erreichte, sondern übertroffene Ziele werden.

Gehen Sie Ihre Teams und Mitarbeiter durch: Wem vertrauen Sie, wem nicht? Was wäre anders, wenn Sie Vertrauen denken, geben und ausstrahlen würden? Was also hält Sie davon ab?